Um diese Mammutaufgabe innerhalb von 12 Monaten erfolgreich umzusetzen, wurden von Seiten des Managements und in enger Absprache mit dem Beratungsteam folgende Hauptziele definiert:

1. Nahtlose Sicherstellung der Arbeitsfähigkeit
   • Vermeidung größerer Ausfallzeiten oder Produktionsunterbrechungen, insbesondere in sensiblen Unternehmensbereichen.
   • Schnellstmöglicher Support für Schlüsselpositionen im Top-Management.
2. Hohe Anwenderakzeptanz trotz veränderter Prozesse
   • Transparente Kommunikation und intensive Einbindung der Mitarbeitenden, damit Frust und Widerstände minimiert werden.
   • Individuelle Betreuung und Schulungen, um die Lernkurve zu verkürzen.
3. Effektives Stakeholder-Management
   • Identifikation von Key-Usern und VIP-Anwendern (z. B. Vorstandsassistenz), um politische Rückendeckung zu sichern und Eskalationen zu vermeiden.
   • Regelmäßiges Reporting an das Management sowie enge Abstimmung mit technischen Fachabteilungen und dem Third-Level-Support.
4. Agile Vorgehensweise im operativen Support
   • Flexibilität beim Rollout und bei der Reaktion auf unvorhergesehene Probleme, während die technische Migration streng nach Wasserfall fortschreitet.
   • Tägliches Monitoring, schnelle Rückkopplungsschleifen (z. B. über Floorwalker, FAQ-Anpassungen) und stetige Prozessoptimierung.
5. Etablierung einer nachhaltigen Support-Struktur
   • Entwicklung einer Support-Kultur, die in ähnlichen Projekten weitergenutzt werden kann.
   • Schaffen von Best Practices für Schulungen, Floorwalking und Change-Management-Methoden.

Analyse des Projektumfelds und Stakeholder-Management

• Zielgruppenidentifikation: Die obersten Hierarchieebenen, Spezialbereiche (z. B. militärische Projekte, Motorsport oder Tochterunternehmen) sowie mehrere Standorte mussten vollständig in den Migrationsprozess eingebunden werden.
• Stakeholder-Analyse: Frühzeitige Erfassung der Interessenslagen verschiedener Abteilungen und Hierarchien, um priorisierte Unterstützungsleistungen zu planen.

Aufbau des Support-Teams und klare Rollenverteilung

• Struktur: Ein 30-köpfiges Team übernahm den Endanwender-Support in enger Abstimmung mit zwei weiteren verantwortlichen Kolleginnen/Kollegen und einer Assistenz.
• Ziel: Schnellstmögliche Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeitenden nach der Migration. Hierbei lag der Fokus vor allem auf den Key-Usern im Top-Management.

Vorbereitende Kommunikation

• Informationskanäle: Parallel zum Projektstart wurden bereits Intranet-Ankündigungen, E-Mail-Newsletter und Aushänge in den Werken veröffentlicht, um die Mitarbeitenden auf die bevorstehenden Veränderungen einzustimmen.
• Präsenzveranstaltungen: Erste Info- und Aufklärungsrunden, auch in Früh-, Spät- und Nachtschichten, um grundsätzliche Fragen zu klären und das Projekt vorzustellen.

In enger Zusammenarbeit mit dem technischen Projektteam, das die Migrationsprozesse nach klassischem Wasserfallmodell umsetzte, wurde auf der operativen und menschlichen Ebene eine agile Strategie verfolgt. Diese bestand im Wesentlichen aus den folgenden Elementen:

1. Gestaffelter Rollout über 12 Monate
   • Die technische Migration erfolgte in vordefinierten Wellen, die zwar im Großen und Ganzen festgelegt waren, jedoch immer wieder kurzfristig angepasst werden mussten.
   • Agile Koordination: Je nachdem, welche Teilprojekte (z. B. Datenübernahme, Schulungen) bereits erfolgreich abgeschlossen waren, wurde der Zeitplan flexibel aktualisiert.
     
     
2. Tägliche „Stand-up“-Abstimmungen und Monitoring

1. • Täglich bewerteten wir, ob Migrationen planmäßig verliefen, ob alle Teilnehmenden ihre Schulungen wahrgenommen hatten und ob offene technische Probleme – beispielsweise durch Drittsysteme oder Third-Level-Support – behoben waren.
   • Wurde hier ein Engpass oder wiederkehrendes Problem identifiziert, reagierten wir innerhalb kürzester Zeit mit zusätzlichen Informationsmaterialien, aktualisierten FAQs oder gezielten Floorwalker-Einsätzen.
     
     
2. Schwerpunkt auf VIP-Support

• • Die Unterstützung der Vorstände und ihrer Assistenzen hatte oberste Priorität, da sich hier oft kritische Rückmeldungen und politische Implikationen ergeben konnten.
  • Eigene Floorwalker-Teams waren speziell geschult, um VIP-Bedürfnisse schnell zu erfassen und individuelle Lösungen zu ermöglichen.

1. Dynamische Anpassung von Trainings- und Supportmaterial

• • Trainerleitfäden und FAQ-Dokumente wurden nahezu kontinuierlich überarbeitet, basierend auf den neuesten Erkenntnissen aus dem Tagesgeschäft.
  • Häufig gestellte Fragen wurden automatisch in neue Tutorials, Videos oder Schritt-für-Schritt-Anleitungen integriert, um den Mitarbeitenden bei wiederkehrenden Themen rascher helfen zu können.

Betroffene frühzeitig einbinden

• • Bereits im Vorfeld wurden Key-User bei Prozessanpassungen konsultiert, um praxisnahe Anforderungen zu identifizieren.
  • Erste Pilotbereiche lieferten wertvolles Feedback, das in die späteren Rollouts einfloss.

Intensive Kommunikation

• • Breites Informationsnetz: E-Mail-Kampagnen, Intranet-Portale, Präsenzveranstaltungen und Stände in Kantinen wurden genutzt, um ein möglichst großes Publikum zu erreichen und auf dem aktuellen Projektstand zu halten.
  • Offene Austauschforen: Statt kritische Fragen zu umgehen, wurden Probleme transparent diskutiert. Diese Haltung schuf Vertrauen und Akzeptanz.

Enges Controlling und schnelles Eingreifen

• • Als Beratende wissen wir, wie essenziell ein regelmäßiges Reporting an das Management ist. Daher führten wir in kurzen Intervallen Statusberichte über Fortschritte, Herausforderungen und Lösungsvorschläge.
  • Bei Engpässen oder ungeplanten Schwierigkeiten, etwa im Bereich der Third-Level-Unterstützung, reagierte das Support-Team umgehend, sodass sich kein nachhaltiger Unmut unter den Beteiligten bildete.

Umgang mit Widerständen

• • Gerade bei großen Organisationen entstehen natürliche Widerstände durch veränderte Routinen und zusätzlichem Aufwand.
  • Durch persönliche Floorwalker-Einsätze, individuelle Schulungen und ein offenes Ohr für Kritik gelang es, die Mitarbeitenden mitzunehmen und Akzeptanz zu schaffen.

• Hohe Endanwender-Zufriedenheit
  Trotz anfänglicher Skepsis bewerteten die Mitarbeitenden die Umstellung letztlich positiv. Die Offenheit für Probleme und die Präsenz der Support-Teams vermittelten Vertrauen in den Wandel.

• Stabile Arbeitsfähigkeit der Key-User
  Besonders die Assistenzkräfte im Top-Management konnten schnell wieder produktiv arbeiten, da ihre Fragen priorisiert und ihre Bedürfnisse konsequent berücksichtigt wurden.

• Geräuscharmer Rollout
  Durch die stufenweise und agile Vorgehensweise kam es zu keinen größeren Betriebsunterbrechungen. Das Unternehmen behielt über den gesamten Zeitraum hinweg eine hohe Produktivität bei.

• Etablierung agiler Methoden im Unternehmen
  Das Zusammenwirken von klassischer Wasserfallplanung (im technischen Bereich) und zugleich flexibler, täglicher Abstimmung im Support schuf ein neues Verständnis für hybride Projektansätze. Zahlreiche Abteilungen erkannten, dass komplexe Prozesse nur mit einer gewissen Agilität effizient beherrscht werden können.

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• Agile Begleitung ist unverzichtbar
  Während sich die technische Umsetzung gut in festen, aufeinander aufbauenden Schritten abarbeiten lässt, verlangt das Change Management und der Endanwender-Support ein laufendes Reagieren auf neue Herausforderungen.

• Kontinuierliche Anpassung statt starrer Plan
  Tägliche Abstimmungen, laufendes Monitoring und eine flexible Reaktion auf konkrete Problemstellungen verhindern, dass sich Unzufriedenheit und Frust in der Belegschaft aufbauen.

• Persönlicher Kontakt wirkt Wunder
  Die Floorwalker-Maßnahme und individuelle Betreuung der VIP-User haben gezeigt, dass Vertrauen und Zufriedenheit am besten im direkten Austausch entstehen.

• Transparenz schafft Akzeptanz
  Durch die frühzeitige und offene Kommunikation – auch über Schwierigkeiten und Einschränkungen – konnte das Projekt auf eine breite Unterstützungsbasis setzen. Verschweigen oder Verzögern von Problemen dagegen hätte die Glaubwürdigkeit gefährdet.

• Technik allein löst nie Transformationsprobleme
  Eine reine Fokussierung auf die Softwareumstellung verkennt die Komplexität der menschlichen und organisatorischen Faktoren. Gerade hier ist ein dediziertes Change-Management-Team essenziell.